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下面所寫的問題我大概都遇過了,看完後我都認為我快可以當顧問師了,哈哈 by chin
Posted: 17 Sep 2008 04:41 AM CDT
中小企業面臨的管理問題
與大企業相比，中小企業生存的環境更加複雜、充滿了變化。他們有不同的管理重點，對資訊化有不同的期望。
※經費不足
※員工配合及使用意願低
※公司內部欠缺資訊人才
※溝通不足以致系統不符公司需求
※各部門意見分歧很難整合
※各部門意見分歧很難整合
※缺乏有效銷售管理
※庫存管理、採購管理不規範
※人員流動性大
因此如何避免龐大的投資、過量的技術隊伍和漫長的實施過程是中小企業 e 化過程最在意的事情！
導入顧問的介入
任何一項ERP軟體導入都離不開導入顧問，顧問從始至終穿插其中，成為企業管理與軟體產品間溝通的橋樑，架構軟體的建築師，是扭轉企業管理根本觀念的普及者。
在ERP軟體導入中的一句行話：『三分軟體，七分導入』。故如何把客戶需求和產品更好地結合，顧問的作用不容忽視。而套用一下另一句行話，我們可以說：『三分靠技術，七分靠顧問』。
導入方法論
顧問根據e化建設制定了標準的導入方法論，為系統導入提供規範的導入方法指導。以SAP Business One 為例，SAP即專為導入過程建立了SAP Business One 標竿導入實施概要。
導入過程的控管
企業e化建設是一個複雜的管理項目，不僅涉及軟體產品，同時需規範企業各部門的業務流程。e化應用效果不僅取決於軟體產品的品質，更重要的是對導入過程的控管。
導入顧問須具備何能力？
一名合格的導入顧問，需要具備優秀的：
1.溝通能力
2.組織協調能力
3.經營管理方面深厚的知識底蘊
4.很寬的ERP知識面
5.對產品的深入了解和耐心
顧問在導入過程不但是導入者，還需要去了解企業管理上所希望的變革，開發和擴展功能。
團隊精神的發揮
另外還要有團隊精神。單一的顧問力量是薄弱的，企業本身最好能導入EIP、KM等適當的工具，已塑造出良好的協同合作企業文化。故同時進一步推動配套『協同作業知識管理工作平台』，以確保【成功導入ERP】。
局部要跟隨整體來走
企業導入ERP軟體，自然希望物超所值，軟體能夠盡可能地滿足自己的要求。但是作為顧問來說，則需要有一個有效的時間管理能力，有全方位的意識。瞭解在枝微末節上追求完美其實是因小失大，更不能因為滿足一兩個人的要求而拖累整個作業的導入計劃。要體認『盡善盡美是不可能的，局部要跟隨整體來走』。
知識普及
『顧問經常做的，就是知識普及。』在顧問的工作中，知識普及非常重要。把新的管理理念傳播給大家，教導大家ERP的特點和使用方法，引導大家從公司整體利益出發來看待ERP軟體。因為ERP軟體不是部門級的應用，而是企業級的應用。部門間環環相扣，因此在導入過程中面臨業務流程重組和權利重新調配的問題。
新的工作及環境調整
部門間環環相扣，因此在導入過程中面臨業務流程重組和權利重新調配的問題。所以在導入完畢後的很長一段時間之內，相關員工的工作量同以往比是成倍的。以前的工作要做，新ERP軟體上線的操作也要做。還有的老員工認為，上ERP是為了提高效率，提高效率就一定會裁人，自己便有可能下放，因此可能會有排斥、抵制的現象。此外，ERP使得流程優化，部門之間也會有一些利益衝突。原先是A部門來做的工作，後來有可能就由B部門來做了。
宏觀概念
導入和售前完全是兩個概念。顧問要深入地教給大家管理思路和方法，做一些宏觀概念上的培訓，否則就會出現如上問題。
人員培養訓練
ERP的實施和運作，都需要人來執行，人的素質的高低直接影響著ERP項目的興衰成敗。但眾所周知的，在目前接觸過真正ERP的人不多，熟悉的就更少了。就算企業願意出讓頭家倒吸一口涼氣的薪資待遇徵入優秀的ERP專家為公司所用，但每個企業的特殊情況並不是一個ERP專家在短時間內就可以了解的，對企業具體情況的不熟悉將直接導致ERP實施的失敗。
企業該怎麼辦？
在市場上匆忙之間找不到合適的人選而企業又急需ERP專業人才的時候，企業該怎麼辦？本人認為培養訓練內部職工是企業不二的選擇。那如何高效率地對企業內部員工進行ERP培養訓練？這可是需要企業注意的地方。
ERP培訓的三層次分析法
讀書會方案設計有四層次設計法，卡內基訓練心談有三層次心談法，無獨有偶，ERP培訓的亦有三層次分析法。即將企業內部需要參加培訓的員工按照未來工作對其的具體要求以及其個人的具體情況分為三種形式，並針對每一種形式採取不同的培訓方法。
第一層次
第一層次是直接使用ERP軟體的作業員。
這一類人員的整體情況是相對而言素質較低，他們做為一線的作業員根本就沒有ERP的管理思想和理念，對於他們來說，用ERP這樣的高階管理軟體或許和操作一個寫字板、玩個仙劍奇俠傳遊戲一樣簡單。
他們只知道在某個窗口下的某個表單中輸入正確的數據，而這個數據是如何被分析，如何和其它部門的數據進行融合比對，甚至公司內部物流、資金流等的走向一點也不了解。
對於此類的用戶，培養訓練的時候應該強化其對軟體的熟練程度和對數據輸入的速度和準確性。沒有必要非要和他們解釋此部門或者整個公司的ERP管理理念，只需要讓其熟悉軟體的使用界面，重複、單一地對其進行具體操作培訓，給其標準化操作手冊，保証未來數據輸入和業務操作的準確性即可。
第二層次
第二層次是各部門的關鍵用戶和部門經理。
對於此類用戶，不僅需要了解本部門軟體的具體操作方法和運作流程，還需要從ERP管理理念上了解本部門和其它相關業務部門的聯繫，為企業ERP未來的高效率運作和發展打好基礎。
對於此類用戶，需要從ERP管理理念上對其進行培訓。
首先讓其對ERP在公司五流（物流、資金流、工作流、訊息流和增值流）的運作有了粗略的了解，並準確知道本部門在公司ERP運作流程中的地位和作用，然後強化其對本部門業務知識和ERP系統流程融合後的認識，知道本部門數據和業務流程操作的然和所以然，能讓他們發揮自己的主觀性來運作在本部門實施的ERP模組，並達到最終優化的目的。
第三層次
第三層次是ERP專案導入經理以及負責ERP的高級領導人以及財務部的關鍵用戶，最好也能包括IT部門的關鍵用戶。
財務部門的關鍵用戶和IT部門的關鍵用戶不僅需要像處於第二層的其它關鍵用戶那樣熟悉本部門模組的具體業務流程，並要像ERP專案導入經理和負責ERP的高級領導人那樣從全局的角度出發，對ERP系統在公司運作的五流才會有較為詳盡的了解。
對於他們沒有必要對單個模組十分熟悉，因為若碰到了某部門單個模組運作中的問題，請教熟悉此部門的工作模式和此模組的操作方法的部門關鍵用戶是解決問題的最好途徑。
對其培養訓練應傾向於ERP大體的概念和理念，並做好公司運作於ERP理念的整合。只有這樣，他們才能提綱挈領地做好本職的ERP實施工作。
中小企業要確保成功導入ERP企業資源規劃，人的因素佔了很大一部分，因此本篇從「人」的觀點入手，分別就外部人力-引進顧問及內部人力-落實訓練著手，希望給中小企業一些參考，俾確保成功導入ERP企業資源規劃。
Posted: 17 Sep 2008 04:41 AM CDT
中小企業面臨的管理問題
與大企業相比，中小企業生存的環境更加複雜、充滿了變化。他們有不同的管理重點，對資訊化有不同的期望。
※經費不足
※員工配合及使用意願低
※公司內部欠缺資訊人才
※溝通不足以致系統不符公司需求
※各部門意見分歧很難整合
※各部門意見分歧很難整合
※缺乏有效銷售管理
※庫存管理、採購管理不規範
※人員流動性大
因此如何避免龐大的投資、過量的技術隊伍和漫長的實施過程是中小企業 e 化過程最在意的事情！
導入顧問的介入
任何一項ERP軟體導入都離不開導入顧問，顧問從始至終穿插其中，成為企業管理與軟體產品間溝通的橋樑，架構軟體的建築師，是扭轉企業管理根本觀念的普及者。
在ERP軟體導入中的一句行話：『三分軟體，七分導入』。故如何把客戶需求和產品更好地結合，顧問的作用不容忽視。而套用一下另一句行話，我們可以說：『三分靠技術，七分靠顧問』。
導入方法論
顧問根據e化建設制定了標準的導入方法論，為系統導入提供規範的導入方法指導。以SAP Business One 為例，SAP即專為導入過程建立了SAP Business One 標竿導入實施概要。
導入過程的控管
企業e化建設是一個複雜的管理項目，不僅涉及軟體產品，同時需規範企業各部門的業務流程。e化應用效果不僅取決於軟體產品的品質，更重要的是對導入過程的控管。
導入顧問須具備何能力？
一名合格的導入顧問，需要具備優秀的：
1.溝通能力
2.組織協調能力
3.經營管理方面深厚的知識底蘊
4.很寬的ERP知識面
5.對產品的深入了解和耐心
顧問在導入過程不但是導入者，還需要去了解企業管理上所希望的變革，開發和擴展功能。
團隊精神的發揮
另外還要有團隊精神。單一的顧問力量是薄弱的，企業本身最好能導入EIP、KM等適當的工具，已塑造出良好的協同合作企業文化。故同時進一步推動配套『協同作業知識管理工作平台』，以確保【成功導入ERP】。
局部要跟隨整體來走
企業導入ERP軟體，自然希望物超所值，軟體能夠盡可能地滿足自己的要求。但是作為顧問來說，則需要有一個有效的時間管理能力，有全方位的意識。瞭解在枝微末節上追求完美其實是因小失大，更不能因為滿足一兩個人的要求而拖累整個作業的導入計劃。要體認『盡善盡美是不可能的，局部要跟隨整體來走』。
知識普及
『顧問經常做的，就是知識普及。』在顧問的工作中，知識普及非常重要。把新的管理理念傳播給大家，教導大家ERP的特點和使用方法，引導大家從公司整體利益出發來看待ERP軟體。因為ERP軟體不是部門級的應用，而是企業級的應用。部門間環環相扣，因此在導入過程中面臨業務流程重組和權利重新調配的問題。
新的工作及環境調整
部門間環環相扣，因此在導入過程中面臨業務流程重組和權利重新調配的問題。所以在導入完畢後的很長一段時間之內，相關員工的工作量同以往比是成倍的。以前的工作要做，新ERP軟體上線的操作也要做。還有的老員工認為，上ERP是為了提高效率，提高效率就一定會裁人，自己便有可能下放，因此可能會有排斥、抵制的現象。此外，ERP使得流程優化，部門之間也會有一些利益衝突。原先是A部門來做的工作，後來有可能就由B部門來做了。
宏觀概念
導入和售前完全是兩個概念。顧問要深入地教給大家管理思路和方法，做一些宏觀概念上的培訓，否則就會出現如上問題。
人員培養訓練
ERP的實施和運作，都需要人來執行，人的素質的高低直接影響著ERP項目的興衰成敗。但眾所周知的，在目前接觸過真正ERP的人不多，熟悉的就更少了。就算企業願意出讓頭家倒吸一口涼氣的薪資待遇徵入優秀的ERP專家為公司所用，但每個企業的特殊情況並不是一個ERP專家在短時間內就可以了解的，對企業具體情況的不熟悉將直接導致ERP實施的失敗。
企業該怎麼辦？
在市場上匆忙之間找不到合適的人選而企業又急需ERP專業人才的時候，企業該怎麼辦？本人認為培養訓練內部職工是企業不二的選擇。那如何高效率地對企業內部員工進行ERP培養訓練？這可是需要企業注意的地方。
ERP培訓的三層次分析法
讀書會方案設計有四層次設計法，卡內基訓練心談有三層次心談法，無獨有偶，ERP培訓的亦有三層次分析法。即將企業內部需要參加培訓的員工按照未來工作對其的具體要求以及其個人的具體情況分為三種形式，並針對每一種形式採取不同的培訓方法。
第一層次
第一層次是直接使用ERP軟體的作業員。
這一類人員的整體情況是相對而言素質較低，他們做為一線的作業員根本就沒有ERP的管理思想和理念，對於他們來說，用ERP這樣的高階管理軟體或許和操作一個寫字板、玩個仙劍奇俠傳遊戲一樣簡單。
他們只知道在某個窗口下的某個表單中輸入正確的數據，而這個數據是如何被分析，如何和其它部門的數據進行融合比對，甚至公司內部物流、資金流等的走向一點也不了解。
對於此類的用戶，培養訓練的時候應該強化其對軟體的熟練程度和對數據輸入的速度和準確性。沒有必要非要和他們解釋此部門或者整個公司的ERP管理理念，只需要讓其熟悉軟體的使用界面，重複、單一地對其進行具體操作培訓，給其標準化操作手冊，保証未來數據輸入和業務操作的準確性即可。
第二層次
第二層次是各部門的關鍵用戶和部門經理。
對於此類用戶，不僅需要了解本部門軟體的具體操作方法和運作流程，還需要從ERP管理理念上了解本部門和其它相關業務部門的聯繫，為企業ERP未來的高效率運作和發展打好基礎。
對於此類用戶，需要從ERP管理理念上對其進行培訓。
首先讓其對ERP在公司五流（物流、資金流、工作流、訊息流和增值流）的運作有了粗略的了解，並準確知道本部門在公司ERP運作流程中的地位和作用，然後強化其對本部門業務知識和ERP系統流程融合後的認識，知道本部門數據和業務流程操作的然和所以然，能讓他們發揮自己的主觀性來運作在本部門實施的ERP模組，並達到最終優化的目的。
第三層次
第三層次是ERP專案導入經理以及負責ERP的高級領導人以及財務部的關鍵用戶，最好也能包括IT部門的關鍵用戶。
財務部門的關鍵用戶和IT部門的關鍵用戶不僅需要像處於第二層的其它關鍵用戶那樣熟悉本部門模組的具體業務流程，並要像ERP專案導入經理和負責ERP的高級領導人那樣從全局的角度出發，對ERP系統在公司運作的五流才會有較為詳盡的了解。
對於他們沒有必要對單個模組十分熟悉，因為若碰到了某部門單個模組運作中的問題，請教熟悉此部門的工作模式和此模組的操作方法的部門關鍵用戶是解決問題的最好途徑。
對其培養訓練應傾向於ERP大體的概念和理念，並做好公司運作於ERP理念的整合。只有這樣，他們才能提綱挈領地做好本職的ERP實施工作。
中小企業要確保成功導入ERP企業資源規劃，人的因素佔了很大一部分，因此本篇從「人」的觀點入手，分別就外部人力-引進顧問及內部人力-落實訓練著手，希望給中小企業一些參考，俾確保成功導入ERP企業資源規劃。
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