這一篇寫的粉好, 我們公司之前有些系統上不了,大部份都是使用者排斥or
高階主管不參予,很多主管都很簡單認為系統買進來一定就可以用了,一直問說為何系統會失敗呢,
有的使用者認為系統用了以後他們就會失業,相當排斥呢,推的累死人了,
所以系統買進來以後,只由MIS死命的在那邊推,最後都失敗呢,
如果MIS人員又沒經驗,該系統準死無疑的,最後變成電腦孤兒,像KM就是一個例子 by chin


摘錄自: e化顧問部落


ERP 的關鍵人物-Boss 老闆

Posted: 05 Sep 2008 12:15 AM CDT
在台灣ERP的推動有一個常見的現象,就是罕見董座或總座等高階主管的直接參與。可能是分身乏術,也可能是認為參與的幫助有限而寧願身居幕後,但是就是很少聽見「老闆」的聲音。然而,經營者的聲音在ERP的推動過程中是何等的重要!



體認ERP的關鍵性及複雜性


為什麼老闆不願直接參與?其中可能的原因是低估了ERP實施的關鍵性及困難度。使用ERP不同於購置一個新設備或引進一項新產品,ERP也絕不止是另一套資訊系統而已。善用ERP能讓企業改善經營體質並產生經營上的綜效,使得企業在制度上或績效上都能有更強的競爭力,並為企業的版圖的擴張奠定良好基礎。


但在另一方面,ERP在實施上所遭遇到的困難與阻力也是極其巨大的,有限的人力及時間應以何者為優先?實施的重點及優先順序更會讓問題失焦甚至成為部鬥爭的導火線,哪一家企業在導入ERP時不是弄得焦頭爛額甚至天翻地覆?


如果能體認的ERP的關鍵性及困難度,就會明白在ERP推動的過程中,高階主管參與的必要性了。高階主管參與的方式,不但要在幕前有聲音,而且聲音越大越讓大家聽見,越有助於ERP的推動。問題是,哪些聲音非得由老闆的口中發出才得見效益呢?


設定策略目標



ERP成功與否是公司管理體質的表現,ERP的實施的預期效果也一定要與公司的總體策略目標相呼應,誰最能擬定並詮釋公司的願景及發展策略?當然是公司領導人。



「我們要藉著ERP的推動」,KY公司林總說:「每項交易的損益必須能精準的預估及結算」;「當營業額倍增時不用增加人手」;「我每天早上要看到所有昨天的業績數字」。一旦ERP實施的目標由老闆口中說出,就是具體的方向指導,ERP的實施力道以及資源分配的優先順序也會與公司的營運結合。



以下是我聽到的老闆指示中,最具指標性的一則:「就我們有限的預算及人力,有關ERP的推動,第一年我要求進銷存帳及財務帳能完全整合,每月財報出表的日期提前至5號;第二年要做到精準的採購計畫及物料控制,並將庫存週轉率要提升50%,第三年要將ERP推到海外子公司」。



相反的,如果老闆的聲音僅只是「只要大家滿意就好了」,可想而見的,ERP的推動的意見可能就會充滿「訂單輸入的方式一定要再簡化」;「存貨盤點卡的格式要修改」之類的要求「ERP」的有限資源就花費在功能或操作的一些細節爭議上,甚至迷失方向,結果ERP建置團隊僅能以極力維持現行功能以求自保。


讓反對者知道



在ERP推動的過程中,最弔詭的一件事是,企業花了大把銀子及力氣去推動ERP,但並不是所有的人都希望ERP成功。相反的,有些人持無所謂的旁觀態度,有些人會從中阻撓,甚至希望ERP失敗。



對ERP的持負面看法的理由很多,這裏有一個經典案例「倉庫愈亂愈顯得倉管人員的重要,因為他不在東西就找不到,ERP上線後所有料品的儲位都一目了然,倉管人員頓失所依…」。問題是看衰者或阻撓者並不會公開的表示出他們的立場,但是伺機而動。機會在那裏?在ERP推動遭到困難的時候。然而, ERP推動哪可能有不曾遭到困難的呢?



如果經營者能在一開始的時候就明確的宣示ERP推動到底,不成功便成仁的決心,前述的有心人就會知所警惕,面對困難時只得奮力排除。反之,有心人若感覺到老闆其實還有些猶豫,便會擴大事端,甚而鼓動風潮,造成ERP推動上的更大挫敗。



所以,當老闆口中說出「不配合的就請離開吧」,其實ERP已經成功了一半,而當老闆顯示出「要做ERP就要做到讓大家滿意才行」的想法時,那ERP的啟用之路恐怕就遙遙無期了。


與資訊科技無關



高階主管對ERP的關懷及指示,其實都與資訊科技無關,技術的事情交給專業幕僚處理就對了。老闆永遠站在企業經營的高度及未來發展的視野,來關心ERP,而這正是ERP最需要,也是成敗的最關鍵因素。
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